Nie zawsze gwarantują one sukces w postaci rosnących wskaźników zaangażowania, E-NPS, czy E-SAT. Pracownicy niekoniecznie deklarują chęć pozostania w organizacji przez kolejne lata i w badaniach otwarcie mówią o planach poszukiwania nowej pracy.
I tutaj pojawia się dość poważny problem dla HR czy innych działów odpowiedzialnych za EX w firmie, które przecież najpierw uzasadniły potrzebę biznesową wprowadzania nowych rozwiązań (bo rzadko zarząd sam z siebie czuje potrzebę doświadczeń), wynegocjowały dodatkowe zasoby (ludzi, czas, budżety), wprowadziły nowe cele dla poszczególnych osób. A tu nic. W najlepszym razie metryki nie drgnęły. A w najgorszym nawet spadły. I rodzi się wiele pytań. Nie tylko w głowach inicjatorów projektów EX, ale też osób decyzyjnych.
W rezultacie dzieje się wiele pochopnych ruchów. W jednej z dużych międzynarodowych korporacji wprowadzono na przykład kreatywną wizualizację danych, której nie powstydziłaby się TVP za złotych czasów propagandy. Malejące wyniki były pokazywane jakby większe i color coding interpretowany w dość innowacyjny sposób, bo spad- ki zaczęto pokazywać na zielono (bo przecież mogły jednak spadać bardziej).
Co bardziej wytrawny obserwator albo czujny analityk poczuje niesmak. A częściej po prostu zniechęcenie, że nie ważne, jakie oceny dasz w badaniu zaangażowania, to i tak firma odtrąbi to jako sukces, więc nie ma co się spodziewać jakichkolwiek szans na realną zmianę. I morale jeszcze bardziej spadają.
Zarówno u HR, czy innych nieszczęśników prowadzących projekty EX, jak i u pracowników, którzy jakoś tej pozytywnej zmiany w swoich doświadczeniach nie widzą. Naturalnie zaczyna się próba zrozumienia, co poszło nie tak. I szukanie usprawiedliwień w różnych zaskakujących obszarach, takich jak choćby stereotypy generacyjne (bo Zetki to, a Millenialsi tamto).
Co zatem wpływa na negatywne wyniki zaangażowania i innych metryk EX? W jednym z projektów w dużej firmie technologicznej robiłam z zespołem analizę share of time dla poszczególnych etapów ścieżki pracownika. Chcieliśmy oszacować i dodać do ścieżki, jaki jest estymowany, procentowy udział danego etapu pracownika w jego czasie pracy.
I wniosek - tyle samo zaskakujący, co oczywisty (ale nam otworzył oczy) - był taki, że wszystkie klasyczne etapy ścieżki pracownika, dość mocno zazębiające się ze standardowymi schematami cyklu życia, stanowiły ok. 15 proc. czasu. A pozostałe 85 proc. czasu, które nie było objęte ścieżką i nie dedykowaliśmy im szczególnej atencji, stanowiła normalna codzienna praca („day to day work”). Zwykła codzienna rutyna, która najbardziej wpływa na nasze doświadczenia.
Ten zajmujący +/- 85 proc. czasu i stanowiący często pomijany obszar naszego zawodowego życia, ma ogromny wpływ na doświadczenia, zaangażowanie, E-NPS czy chociażby retention index odzwierciedlający w jakimś stopniu lojalność pracowników. Co się za tym kryje?
Cała opinia na łamach szóstego numeru magazynu "Employee Experience Manager" - w numerze także ciekawe wnioski z badań zaangażowania pracowników przeprowadzonych w OLX.
