W firmach z wysokim zaangażowaniem w porównaniu do firm z niskim zaangażowaniem zaobserwowano:
• 23 proc. wyższą rentowność
• 18 proc. większą produktywność w obszarze sprzedaży
• 21 proc. niższą rotację w organizacjach o wysokiej fluktuacji (roczna rotacja powyżej 40 proc.)
• 51 proc. niższą rotację w organizacjach o niskiej fluktuacji (40 proc. lub mniej rocznej rotacji)
• 63 proc. mniej wypadków w pracy
• 78 proc. mniej nieobecności w pracy
• 28 proc. mniej strat wynikających z kradzieży
• 32 proc. lepszą jakość (mniej defektów)
• 70 proc. lepszy dobrostan pracowników (praca sprzyjająca rozwojowi)
• 22 proc. wzrost udziału w inicjatywach.
Prawdziwa korelacja (związek między prawdziwymi wynikami dwóch zmiennych, bez wpływu przypadkowych błędów pomiarowych) między zaangażowaniem pracowników a ogólną wydajnością firm wynosi 0,49 (od 0,5 uważa się, że związek jest silny). Co to oznacza w praktyce? Że jednostki biznesowe lub pracownicy, którzy znaleźli się w górnej połowie pod względem zaangażowania, mają ponad dwukrotnie większe szanse na sukces w realizacji zadań w porównaniu do tych z dolnej połowy. A jednostki na 99. percentylu osiągają prawie pięciokrotnie wyższy wskaźnik sukcesu niż te na 1. percentylu. Czyli, zaangażowanie pracowników buduje efektywność (na różnych polach), a ta koniec końców przekłada się na lepsze wskaźniki finansowe firmy.
Wiemy na co ma wpływ zaangażowana załoga. Ale czy tak samo dobrze rozumiemy co buduje to zaangażowanie? I odpowiedź na to pytanie brzmi „to zależy”. Dlatego w tym miejscu zachęcam do lektury artykułu „Zaangażowanie pracownika, czyli co?” („Employee Experience Manager”, wydanie styczeń-luty 2025 r. - przyp. red.), któ- ry stawia wyzwanie wszystkim organizacjom w zakresie rozumienia zaangażowania. Niemniej brak jasnej definicji jak dziś pracownicy prezen- tują swoje zaangażowanie (co i jak robią) i czego wymagają od nich w ramach zaangażowania menedżerowie, nie zmienia faktu, że dobre doświadczenia (dobry EX) raczej pomaga angażować pracowników, niż przeszkadza, należy więc o niego dbać.
Czynniki kształtujące EX a staż pracy
Nawet bez określania o jakie konkretnie czynniki chodzi, możemy z całą pewnością stwierdzić, że czynniki mające znaczenie dla dobrego Employee Experience (EX) zmieniają się w zależności od stażu pracy u danego pracodawcy. W pierwszych miesiącach pracy dla każdego pracownika bardzo ważne są procesy związane z HR – wystarczy tylko wymienić rekrutację, onboarding, uzupełnianie danych, zrozumienie systemu premiowego, zasad dotyczących formy pracy, pierwszy wniosek o urlop czy oczekiwanie na pierwszy PIT-11. Zajmują one także spory udział procentowy czasu pracownika.
Natomiast im dłużej pracownicy pozostają w firmie, tym lepiej poruszają się w procesach kadrowo-rozwojowych, znają Elę z kadr i Marcina z HR, znają narzędzia dla pracowników, wiedzą co i jak, albo kogo zapytać. Dlatego przy dłuższym stażu dużo większy jest udział doświadczeń związanych z codzienną pracą niż z procesami kadrowymi czy HR. Procedury, procesy, narzędzia IT, komunikacja, kultura pracy, brak lub nadmiar autonomii, brak wpływu, złe lub świetle relacja w zespole czy z przełożonym, każdego dnia, w każdej minucie dostarczają pracownikom doświadczeń. Dodatkowo długoletni pracownik nie nosi już różowych okularów. Dostrzega niuanse firmowej polityki, rozkładu sił czy kultury zarządzania jaką prezentują zarządzający od najwyższych po najniższe poziomy, a one też są źródłem doświadczeń.
Od tych różnic między składnikami „zupy EX- owej” pracowników z krótkim i długim stażem nie da się uciec. Dlatego każda organizacja powinna analizować czynniki wpływające na EX na poziomie poszczególnych zespołów lub grup pracowniczych i to niekoniecznie tylko w funkcyjnym podziale. Trudne? Przy dobrych badaniach i odpowiedniej analizie nie powinno to stanowić dużego problemu. Byle nie zapomnieć, że kluczem do dobrych doświadczeń jest zadbanie o codzienność!
Cała opinia na łamach drugiego numeru "Employee Experience Manager".
